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Siegfried Kaltenecker ist einer der geschäftsführenden Gesellschafter der Wiener Unternehmensberatung Loop, die sich auf die Unterstützung von IT-Organisationen und Führungskräften im agilen Umfeld spezialisiert hat.

Als Experte für Veränderungsmanagement mit Scrum und Kanban war Siegfried Kaltenecker bereits für zahlreiche internationale Unternehmen wie bwin.party, eSailors, Kaba, ImmoScout24, Magna, Raiffeisen RWE oder die SBB tätig. Er ist systemischer Organisationsberater, zertifizierter Scrum Master und Scrum Product Owner sowie Kanban Coaching Professional. Zudem ist er Co-Editor der »Platform for Agile Management« (p-a-m.org), Autor zahlreicher Fachartikel und Co-Autor des Buches »Kanban in der IT: Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen«.

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Selbstorganisierte Teams führen

Arbeitsbuch für Lean & Agile Professionals

Siegfried Kaltenecker

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Siegfried Kaltenecker
siegfried.kaltenecker@loop-beratung.at

Lektorat: Christa Preisendanz
Übersetzung: Siegfried Kaltenecker
Copy-Editing: Ursula Zimpfer, Herrenberg
Herstellung: Nadine Thiele
Umschlaggestaltung: Helmut Kraus, www.exclam.de
Druck und Bindung: M.P. Media-Print Informationstechnologie GmbH, 33100 Paderborn

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.deabrufbar.

ISBN:

Buch     978-3-86490-332-8

PDF     978-3-86491-885-8

ePub     978-3-86491-886-5

mobi     978-3-86491-887-2

Deutsche Ausgabe der 1. englischen Auflage 2016

Translation Copyright für die deutschsprachige Ausgabe© 2016 dpunkt.verlag GmbH

Wieblinger Weg 17

69123 Heidelberg

Copyright der englischen Originalausgabe © 2015 by Siegfried Kaltenecker

Title of English original: Leading Self-Organising Teams – Workbook for Lean & Agile Professionals.

www.infoq.com.

Die vorliegende Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. Die Verwendung der Texte und Abbildungen, auch auszugsweise, ist ohne die schriftliche Zustimmung des Verlags urheberrechtswidrig und daher strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung oder die Verwendung in elektronischen Systemen.

Es wird darauf hingewiesen, dass die im Buch verwendeten Soft- und Hardware-Bezeichnungen sowie Markennamen und Produktbezeichnungen der jeweiligen Firmen im Allgemeinen warenzeichen-, marken- oder patentrechtlichem Schutz unterliegen.

Alle Angaben und Programme in diesem Buch wurden mit größter Sorgfalt kontrolliert. Weder Autor noch Verlag können jedoch für Schäden haftbar gemacht werden, die in Zusammenhang mit der Verwendung dieses Buches stehen.

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Vorwort

»Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams«, behauptet das Agile Manifest. Diese Behauptung wirft einige Fragen auf: Wie sehen solche Teams aus? Welche Form der Führung brauchen sie? Und wie kann diese so umgesetzt werden, dass sie Selbstorganisation fördert?

Das vorliegende Buch bietet praxisorientierte Antworten auf diese Fragen. Dabei wird Führung allerdings nicht als Einzelleistung begriffen, für die allein das Management verantwortlich ist, sondern als Teamsport, an dem verschiedene Akteure beteiligt sind. Folglich spricht dieses Buch auch ganz unterschiedliche Zielgruppen an:

Das vierte Grundprinzip von Kanban umreißt eine der Kernbotschaften dieses Buches: Fördere Führung auf allen Ebenen der Organisation! In den letzten Jahren haben wir in dieser Hinsicht viel Bewegung erlebt: Cross-funktionale Zusammenarbeit trat vielerorts an die Stelle funktionaler Silos, flussbasiertes Entwickeln löste das chronische Staumanagement ab, verlässliches Liefern und kurzschleifiges Feedback vom Kunden ersetzte bürokratische Lasten- und Pflichtenhefte.

Lean und agil fungieren dabei als Sammelbegriffe für eine Fülle an Entwicklungsmethoden, die solche Bewegungen vorantreiben. Auch wenn die Softwareentwicklung dafür eine Art von Avantgarde bildet, ist das Potenzial der Selbstorganisation keineswegs auf die IT beschränkt. Schon das Titelbild auf dem Cover dieses Buches lädt zu geradezu grenzenlosem Assoziieren ein: von der unbändigen Kraft wilder Pferde über die Weite der Prärie bis zum spektakulären Rodeo.

Bevor die Assoziationen davongaloppieren, sei eine Entwarnung ausgesprochen: Damit Sie die PS der Selbstorganisation auch auf die Straße bringen, folgt dieses Buch einer klaren Struktur. Zuerst geht es um die Grundlagen: Was sind eigentlich selbstorganisierte Teams? Wozu brauchen wir sie? Und was haben sie mit Führung zu tun? Nach dieser thematischen Einleitung präsentiere ich ein Modell für die Führung selbstorganisierter Teams, das auf drei Elementen aufbaut: erstens auf starken Grundwerten, im vorliegenden Fall Commitment, Einfachheit, Respekt und Mut; zweitens auf handlungsleitenden Kernkompetenzen, die ich unter Fokussieren, Designen, Moderieren und Verändern zusammenfasse; drittens auf eine Fülle von Werkzeugen, mit denen diese Kompetenzen in werteorientierter Weise umgesetzt werden können.

Um Ihnen möglichst gute Einsichten zu bieten, erläutere ich jedes dieser Elemente anhand von ausgewählten Fallbeispielen aus der Lean- und agilen Welt. Diese Beispiele geben Schlüsselerlebnisse und Erkenntnisse wieder, die ich als Berater in einer Vielzahl von Unternehmen sammeln durfte. Ich hoffe, Ihnen dadurch die schillernden Kräfte der Selbstorganisation besser vermitteln und Sie dafür gewinnen zu können, diese auch für Ihren Verantwortungsbereich nutzbar zu machen.

Durch die Kombination von Grundlagen (dem »Warum?«), Kernkompetenzen (dem »Was?«) und praktischen Werkzeugen (dem »Wie?«) versucht dieses Buch insgesamt so viel wie möglich von einem Kochbuch zu bieten. Es destilliert diverse Essenzen, riskiert konkrete Rezepte und würzt das Ganze mit Geschichten und Bildern. All diese Zutaten wollen Vorstellungskräfte mobilisieren und Verständnis erleichtern – und Sie ganz nebenbei zu diversen Kochexperimenten animieren.

Da Führung ohne Humor bekanntermaßen witzlos ist, habe ich mir erlaubt, die eine oder andere Anekdote einzuflechten. Ich kann nur hoffen, dass Sie daran Gefallen und im Idealfall sogar Inspiration finden. Schließlich gilt auch für die Führung selbstorganisierter Teams: Der Fliegenfänger der Kunst ist das Vergnügen!

Bevor ich Ihnen entsprechend herzhafte Erkenntnisse wünsche, möchte ich noch meinen Dank aussprechen. Denn auch dieses Buch wäre nicht ohne die Hilfe von vielen anderen zustande gekommen. In dieser Hinsicht bin ich vor allem folgenden Menschen zu Dank verpflichtet: Peter Beck, Michael Beyer, Elisabeth Blum, Hans Gruber, Rudolf Gysi, Klaus Leopold, Mike Rumpler und Thomas Spielhofer für ihre kollegialen Parallelgänge in Sachen Agile, Scrum, Lean und Kanban; Louise Gardiner, Cliff Hazell und Peter Hundermark für die Pionierarbeit in punkto Selbstorganisation und Führung, die wir in Südafrika geleistet haben; Katrin Dietze und Marcel Nikodim für ihre grafische Kreativität; Ana-Maria Ciobotaru und Ben Linders von InfoQ für die professionelle Betreuung der englischen Erstausgabe; Christa Preisendanz und dem dpunkt.verlag für die feine Art, wie wir diese Ausgabe kontinuierlich weiter verbessert haben; Markus Rühl und dem Team des Café Florianihof für die inspirierende Atmosphäre und den guten Espresso; Sabine Eybl für ihre langjährige Lebens- und Geschäftspartnerschaft im Allgemeinen und ihr Feedback während des gesamten Schreibprozesses im Besonderen.

Last, but not least möchte ich Ihnen, liebe Leserin, lieber Leser, für Ihr Interesse danken. Schön, dass Sie dieses Buch in die Hand genommen haben! Ich hoffe, dass Sie mit der Lektüre auch ein neues Kapitel Ihrer Führungsarbeit eröffnen. Und wünsche nun aber wirklich und endgültig: viel Spaß beim Lesen!

Siegfried Kaltenecker
Wien, im November 2015

Inhaltsverzeichnis

1    Grundlagen selbstorganisierter Teams

1.1       Was sind selbstorganisierte Teams?

1.2       Wozu brauchen wir selbstorganisierte Teams?

1.3       Was haben selbstorganisierte Teams mit Führung zu tun?

2    Ein Modell für die Führung selbstorganisierter Teams

2.1       Drei Ebenen

2.2       Grundwerte selbstorganisierter Teams

2.3       Commitment

2.4       Einfachheit

2.5       Respekt

2.6       Mut

3    Führungskompetenz: Fokussieren

3.1       Wert und Verschwendung

3.2       Eine gefährliche Leiter und das Langstrumpf-Prinzip

3.3       Die Illusion des Könnens

3.4       Diskrepanzen zwischen Wissen und Tun

3.5       Übung macht den Meister

3.6       Entscheidendes, Monströses und Unerwartetes

3.7       Unternehmenskulturelle Differenzen

4    Führungskompetenz: Designen

4.1       Traditionelle Entwicklungsorganisationen

4.2       Agile Softwareentwicklung

4.3       Visuelles Arbeitsmanagement

4.4       Design durch Limitierung und Pull-System

4.5       Design mittels Messungen

4.6       Verbesserung und Management

4.7       Experimente zur Neugestaltung der Managementrolle

4.8       Experimentelle Erkenntnisse

5    Führungskompetenz: Moderieren

5.1       Einzelgespräche moderieren

5.2       Gruppengespräche moderieren

5.3       Große Gruppen moderieren

5.4       Im Reich der großen Systeme

6    Führungskompetenz: Verändern

6.1       Veränderungen auf der persönlichen Ebene

6.2       Veränderungen auf Teamebene

6.3       Veränderungen auf Unternehmensebene

7    Werkzeuge zum Fokussieren

7.1       Kunden-Radar

7.2       Team Mission Statement

7.3       Team Vision Statement

7.4       C/D/E-Check

7.5       Leiter der Schlussfolgerung

7.6       Team-Panoptikum

7.7       Persönliche Entwicklung

7.8       Führungs-Radar

7.9       Unternehmenskultur

7.10     Organisationsdiagnose

8    Werkzeuge zum Designen

8.1       Mikromanagement

8.2       Starthilfe

8.3       Team Charter

8.4       Teamentwicklung

8.5       Erlebnisorientierte Übungen

8.6       Standortbestimmung

8.7       Voraussetzungen für ein Kanban-System

8.8       Visuelles Arbeitsmanagement

8.9       Design der Managementrolle

8.10     Action Review Cycle

8.11     Makromanagement

9    Werkzeuge zum Moderieren

9.1       Wertschätzendes Interview

9.2       Bescheidenes Befragen

9.3       Go-around

9.4       Fishbowl

9.5       Planungsmeeting

9.6       Standup-Meeting

9.7       Product Review

9.8       Operations Review

9.9       Retrospektive

9.10     Retrospektive: Vorbereitung

9.11     Großgruppenveranstaltungen

9.12     World Café

9.13     Open Space

9.14     Lean Coffee

10  Werkzeuge zum Verändern

10.1     Persönliche Retrospektive

10.2     Energie-Check

10.3     Zukunftsbilder

10.4     Schluss mit ...!

10.5     Feedback and Feed-forward

10.6     Der Feedback-Planer

10.7     Schwierige Teamsituationen

10.8     Kollegiales Feedback

10.9     Change-Teams

10.10   Stakeholder-Landkarte

10.11   Stakeholder-Interview

10.12   Visuelles Veränderungsmanagement

10.13   Veränderungsleinwände

Referenzen

Index

1 Grundlagen selbstorganisierter Teams

»Wissensarbeiter müssen sich selber managen. Sie brauchen Autonomie«, proklamiert Peter Drucker in seinen Management Challenges for the 21st Century [Drucker 1999, S. 123]. Diese programmatische Ansage steht im Einklang mit der agilen Idee, dass selbstorganisierte Teams selbst festlegen, wie sie ihre Arbeit erledigen, statt von einem Außenstehenden gesteuert zu werden. Aber was sind selbstorganisierte Teams? Was ist überhaupt Selbstorganisation? Und was macht eine Gruppe von Leuten zu einem Team?

1.1 Was sind selbstorganisierte Teams?

Lassen Sie mich diese Frage von hinten aufrollen: Was sind Teams? Bei genauerer Betrachtung ist die Antwort alles andere als klar. Der Begriff ähnelt einem Rorschachtest, in den alle ihre eigenen Vorstellungen hineinprojizieren. Jeder scheint darunter etwas anderes zu verstehen: Menschen, die miteinander im selben Büro arbeiten, Experten, die sich in bestimmten Meetings treffen, Mitarbeiter, die demselben Vorgesetzten zugeordnet sind, und Ähnliches mehr.

In vielen Fällen werden Teams mit Arbeitsgruppen verwechselt. Während Letztere aus Leuten bestehen, die zwar miteinander arbeiten, in der Erledigung dieser Arbeit aber nicht voneinander abhängig sind, zeichnen sich Teams durch eine herausfordernde Mission mit Aufgaben aus, die nur gemeinsam erledigt werden können. Dafür gibt es einerseits klare Rahmenbedingungen und andererseits die Freiheit, sich innerhalb dieses Rahmens nach eigenem Ermessen zu organisieren. Eine gewisse Stabilität der Mission und der Teamzusammensetzung hilft bei der Entwicklung der vorhandenen Potenziale.

Den Freiheitsgrad des Teams kann man wiederum anhand der Antworten auf die Fragen entscheiden, wer folgende Kernfunktionen erfüllt:

In seiner Autoritätsmatrix ordnet der amerikanische Teamexperte J. Richard Hackman die Verantwortung für diese Kernfunktionen entweder dem Management oder dem Team zu [Hackman 2002]. Daraus ergeben sich vier Organisationsvarianten (siehe Abb. 1–1).

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Abb. 1–1 Hackmans Autoritätsmatrix

Hackmans Matrix verdeutlicht, dass die Welt nicht nur schwarz-weiß ist. Vielmehr gibt es ein Kontinuum von Fremd- und Selbstorganisation, das zweifellos auch anders geordnet werden könnte. Hackmans vier Varianten bieten dennoch einen konstruktiven Ansatzpunkt für eine produktive Unterscheidung in folgende Arten von Teams:

1.1.1 Gesetze der Selbstorganisation

Trotz dieser strukturellen Unterschiede haben selbstorganisierte Teams einiges gemeinsam. Aus systemischer Sicht weisen sie charakteristische Eigenschaften auf [Heylighen 2001]. Sie folgen Strukturen, die aus lokaler Interaktion entstehen, und basieren auf verteilter statt zentralisierter Kontrolle. Diese Interaktion wird von positivem wie negativem Feedback geprägt. Dadurch können sich diese Systeme kontinuierlich an ihre Umwelt anpassen und sind dabei bemerkenswert widerstandsfähig.

Ausgehend vom kybernetischen Prinzip dynamischer Systeme zeigt Heylighen, dass Selbstorganisation gleichsam der natürliche Weg ist, auf dem globale Ordnung entsteht. Sie entsteht nämlich durch die lokale Interaktionen zwischen den einzelnen Komponenten eines ursprünglich ungeordneten Systems. Deswegen muss Selbstorganisation als die Regel und nicht als die Ausnahme systemischen Verhaltens betrachtet werden [Heylighen 2001].

Selbstorganisation ist ein Gesetz, das auf viele verschiedene Systeme anwendbar ist. Es gibt eine breite Palette von Beispielen aus der Neurowissenschaft, Physik oder Biologie:

Welche Schlüsse können wir aus diesen Beispielen ziehen? Wie lässt sich das Verhältnis von Chaos und Ordnung in die Geschäftswelt übersetzen? Und was bedeuten die Systemgesetze für selbstorganisierte IT-Teams?

Zuallererst erinnern uns diese Gesetze daran, dass selbstorganisierte Teams nicht über Nacht entstehen. Weder ist Selbstorganisation etwas, das einmal passiert und dann gewissermaßen fertig ist, noch verbleibt ein Team auf ewig im selben Status. Tatsächlich ist der Selbstorganisationsprozess niemals abgeschlossen. Teams müssen sich in Reaktion auf veränderte Anforderungen wiederholt neu aufstellen. Sie müssen rasch auf gewandelte Kontexte reagieren und ihre Agilität laufend unter Beweis stellen.

Selbstorganisation spielt jedoch nicht allein auf Teamebene eine Rolle. Darüber hinaus muss sich auch jedes einzelne Teammitglied selbst organisieren, um herauszufinden, was und wie es in welcher Situation zum Teamerfolg beitragen kann. Und die Teammitglieder müssen sich wiederum untereinander koordinieren, um die einzelnen Beiträge optimal abzustimmen – wofür in der Lean- und agilen Entwicklungswelt regelmäßige Meetings wie Daily Standups, Review-Meetings oder Retrospektiven genutzt werden.

Ein weiteres Charakteristikum selbstorganisierter Teams ist die Balance zwischen Ähnlichkeit und Unterschiedlichkeit. Paradoxerweise müssen Teammitglieder ausreichend Gemeinsamkeiten haben, damit sie ihre persönlichen wie fachlichen Differenzen produktiv machen können. Wie der deutsche Systemdenker Diether Gebert in seiner datenbasierten Studie zu innovativen Teams gezeigt hat, müssen die Teammitglieder einander ein gewisses Grundvertrauen entgegenbringen [Gebert 2004]. Ohne einen Vorschuss an Respekt und Akzeptanz können sie weder ihre individuellen Hintergründe erforschen noch die gemeinsamen Arbeitsprozesse definieren. Später sind laut Gebert vor allem eine angemessene Balance von Anerkennung und Belohnung sowie ein fairer Umgang wesentlich. Respektlosigkeit schadet einer zielorientierten Selbstorganisation ebenso wie das Trittbrettfahren auf Kosten von anderen.

Es liegt auf der Hand, dass sich selbstorganisierte Teams gut einspielen müssen, um ihr Potenzial entfalten zu können. Was Russell Ackoff über Systeme im Allgemeinen sagt, gilt ebenso für jedes einzelne Team: Seine Leistung ergibt sich nicht aus der Summe seiner Teile, d.h. aus den addierten Einzelleistungen jedes Teammitglieds – es ist das Produkt der Interaktionen aller Teammitglieder [Ackoff 1994]. Selbstorganisation bedeutet indes nicht, dass die Teammitglieder alles selbst entscheiden können. Selbstorganisierte Teams bewegen sich weder im luftleeren noch im unbegrenzten Raum. Im Gegenteil, Selbstorganisation braucht klare Rahmenbedingungen, um sich gut entwickeln zu können.

1.1.2 Das C/D/E-Modell

In ihrer Dissertation Conditions for Self-Organizing in Human Systems nennt Glenda Eoyang drei Voraussetzungen, damit Selbstorganisation zu kohärenten Mustern führt [Eoyang 2002]:

Jedes Element des C/D/E-Modells ist von einem unterstützenden Organisationskontext abhängig. Dieser Kontext gleicht dem, was jede Pflanze braucht, um gedeihen und Früchte tragen zu können: fruchtbare Erde, sauberes Wasser, gute Luft und ausreichend Licht. Auf unternehmerische Zusammenhänge übertragen sorgen insbesondere folgende Dinge für gutes Wachstum:

Eoyangs Modell von Selbstorganisation aufgreifend können wir nun ein einfaches Bild vom Zusammenspiel von Container, Difference und Exchange zeichnen.

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Abb. 1–2 Erweitertes C/D/E-Modell

Abbildung 1–2 zeigt fünf durch unterschiedliche Pfeile verbundene Kreis-, Dreiund Viereckformen im Zentrum. Diese Formen repräsentieren die Unterschiede, die die einzelnen Teammitglieder hinsichtlich ihres Backgrounds, ihrer persönlichen Stärken oder ihrer fachlichen Fähigkeiten mitbringen. Die Verbindungspfeile unterstreichen, dass alle Teammitglieder miteinander zu einem Interaktionsnetzwerk verbunden sind. Durch intensiven Austausch formen sie sich zu einem Team, das um seine Unterschiedlichkeit weiß. Dieser Austausch wird durch eine Linie begrenzt, die teilweise gepunktet ist, um deutlich zu machen, dass dieser Container nicht hermetisch abgeschlossen ist. Weit davon entfernt, für seine Umwelt eine klassische Blackbox darzustellen, steht das Team in beständigem Austausch mit dieser Umwelt.

Jedes Team braucht einen unterstützenden Kontext im Sinne der bereits erwähnten Subsysteme wie Information, Infrastruktur, Aus- und Weiterbildung oder Belohnung. Und es braucht jemand, der Verantwortung für das gesamte Kontextmanagement übernimmt – dargestellt in Form eines schattierten Kreises.

Dieser Kreis markiert die Rolle des Linienmanagers. Ich werde auf diese Rolle und das Zusammenspiel zwischen Manager und selbstorganisiertem Team in Kapitel 5 zurückkommen. Obwohl die Abhängigkeit des Teams von anderen Teams und seine Position im gesamten Wertstrom nicht zu sehen sind, um das Bild möglichst einfach zu halten, beeinflussen sie den Selbstorganisationsprozess maßgeblich.

1.2 Wozu brauchen wir selbstorganisierte Teams?

Wenngleich wir nunmehr die konstitutiven Merkmale selbstorganisierter Teams geklärt haben, bleibt uns die Frage nicht erspart, wozu wir diese überhaupt brauchen. Wieso können wir nicht weiter auf managementgeführte Teams setzen? Wozu sollten wir den ganzen Aufwand mit den Rahmenbedingungen (Container), der Differenzierung (Differences) und dem Austausch (Exchange) auf uns nehmen? Was veranlasst uns denn dazu, plötzlich auf selbstorganisierte Teams zu setzen? Die Beantwortung dieser Fragen führt uns zwangsläufig zu einem kleinen geschichtlichen Exkurs.

Bereits ein daumenkinoartiger Rückblick kann uns nicht darüber hinwegtäuschen, dass wir seit den 1980er-Jahren ein gewaltiges Ausmaß an Veränderungen erlebt haben:

All diese Veränderungen haben neue Herausforderungen mit sich gebracht – und einen ungeahnten Veränderungsdruck. Organisationen können sich längst nicht mehr aussuchen, ob sie auf aktuelle Herausforderungen reagieren wollen oder nicht. Erfolgreicher Wandel ist stattdessen zum Pflichtprogramm geworden. Am Status quo festhalten zu wollen gleicht dem Versuch, die Blätter das ganze Jahr über an den Bäumen zu halten. Damit eine Organisation erfolgreich sein kann, muss sie sich adäquat mit den Risiken und Chancen auseinandersetzen, die jeder Wandel mit sich bringt. Anders gesagt, die Organisation muss mit den aktuellen Marktanforderungen mithalten können oder diesen idealerweise sogar einen Schritt voraus sein. Dumm nur, dass sich dieser Markt sehr unberechenbar verhält. Was heute Top ist, kann morgen schon zum Flop mutieren, die gestrige Erfolgsformel kann gleichsam über Nacht zum Hemmschuh für eine erfolgreiche Zukunft werden.

Derart wird Business Agility zum neuen Mantra für das Management des 21. Jahrhunderts. Laufende Verbesserung und Innovation in dynamischen Umfeldern sind das Standardmenü für alle erfolgshungrigen Unternehmen. Vorhandene Chancen müssen genützt, zusätzliche Möglichkeiten entdeckt und Wettbewerbsvorteile rasch in bare Münze übersetzt werden.

Selbstorganisierte Teams scheinen dafür eine Art von Zaubertrank zu bieten. Immerhin wird ihnen nachgesagt, dass sie

Die meisten Manager, die ihre Erfolgsfantasien auf selbstorganisierte Teams projizieren, teilen jedoch einen entscheidenden blinden Fleck: Selbstorganisation hat nämlich ebenso viel mit ihnen selbst wie mit dem Team zu tun. Schließlich ist der Wunsch nach mehr Agilität auch der Dysfunktionalität des traditionellen Managements geschuldet. Erdrückende Bürokratie, Kontrollsysteme, die viele Verbesserungsinitiativen im Keim ersticken, und die oft leeren Rituale des Planens, Befehlens und Kontrollierens sind nur einige markante Symptome dieser Dysfunktionalität.

Ein paar Zahlen gefällig? Dem Shift Index von Deloitte zufolge zeigt nur einer von fünf Mitarbeitern volles Engagement. 75% der Angestellten fehlt es an Motivation und Leidenschaft und bloß 15% aller Teams sind in der Lage, ihr volles Potenzial abzurufen [Deloitte 2013]. Zudem ist eine wachsende Veränderungsmüdigkeit festzustellen, die vor allem durch die Tatsache genährt wird, dass nur wenige Veränderungsinitiativen die angestrebten Ziele auch erreichen. Viele Teams begegnen solchen Initiativen mittlerweile mit einer ausgeprägten »nicht schon wieder!«-Haltung. Es liegen zwar keine verlässlichen Zahlen vor, aber die meisten einschlägigen Studien gehen davon aus, dass zwischen 60% und 80% aller Veränderungsprojekte scheitern [Nohria & Beer 2000].

Es gibt eine Menge Gründe für diese deprimierende Scheiterrate: ein Mangel an Transparenz, zu viele parallele Veränderungsinitiativen, ein schwaches Veränderungsmanagement, fehlende Feedbackschleifen und nicht zuletzt die zwanghafte Vorstellung, dass erfolgreicher Wandel durch detaillierte Projektpläne sichergestellt werden kann. Die turbulente Entwicklung rund um uns spottet jedem Versuch Hohn, dieser mittels klassischen Entwicklungs- und Reporting-Systemen Herr zu werden. Wie das Meg Wheatley einmal so schön ausgedrückt hat: »Wir sollten uns allmählich eingestehen, dass wir diese neue Welt niemals mit unseren alten Landkarten bewältigen können« [Wheatley 2006, S. 87]. In John Lennon melodischer Version: »Life is what happens while we´re busy making other plans.«

Tabelle 1–1 fasst die Organisationsparadigmen des 20. und 21. Jahrhunderts pointiert zusammen:

20. Jahrhundert

21. Jahrhundert

Organisationen als rational verwaltete Funktionssilos

Organisationen als komplexe soziale Systeme

Vorhersagbare Ursache-Wirkungs-Relationen

Komplexe Beziehungsnetze

Zentrale Koordination und Kontrolle erforderlich

Dezentrale Prozesse der Selbstorganisation

Oft aufgeblähte Hierarchien und Bürokratien

Schlanke Netzwerke

Primäre Orientierung am Shareholder Value

Ausgewogene Orientierung an allen Stakeholdern

Fokus auf den kurzfristigen Profit

Fokus auf langfristigen Erfolg durch kontinuierliche Verbesserung und Innovation

Mitarbeiter arbeiten als funktionale Experten, die bestimmten Instruktionen folgen

Mitarbeiter arbeiten in cross-funktionalen Teams und nützen ihre gemeinsame Expertise

Veränderung ist projektbezogen und reaktiv

Veränderung ist kontinuierlich und proaktiv

Tab. 1–1 Paradigmen der Organisation

Die Tabelle markiert zentrale Unterschiede zwischen dem mechanistischen und dem systemischen Denken [Ackoff 1994]. Obwohl sie zu einer gewissen Polarisierung neigt, umreißt die Auflistung auch die jeweiligen Anforderungen an effiziente Führung. Denn die dominanten Organisationsparadigmen stehen im Einklang mit den Prinzipien zweier sehr verschiedener Managementmodelle: funktional-spezialisierend versus ganzheitlich; lineare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge versus chaosaffines Komplexitätsdenken; Administration von Business as usual versus kontinuierliche Erneuerung; Primat des Shareholder Value versus vielfältige Stakeholder-Interessen; Veränderung als Ausnahme versus Wandel als zentraler Geschäftstreiber.

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Abb. 1–3 Dynamische Vernetzungen von klein auf

Wir sollten allerdings im Auge behalten, dass selbstorganisierte Teams nicht nur eine Sache effektiver Zusammenarbeit sind. Heutzutage verlangen viele Wissensarbeiter nämlich selbst einen hohen Grad an Autonomie. Sie wollen das Beste aus ihrer Expertise machen, statt bloß Instruktionen zu folgen. Und sie wollen lieber in Teams als alleine arbeiten. Schenkt man diversen Trendscouts Glauben, möchten die Millenials mit Spaß bei einer Sache sein, die für sie Sinn macht. Dazu gehört auch die Transparenz, inwiefern ihre Leistung zum Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt. Hochqualifizierte Wissensarbeiter werden, so die Scouts, in Zukunft noch stärker auf Rahmenbedingungen achten, die gute Arbeit und ihre eigene Weiterentwicklung fördern. Und sie werden Unternehmen bevorzugen, deren Kultur zu ihrem Selbstwertgefühl passt [Viljakainen & Müller-Eberstein 2012].

Was bedeutet das alles für das Management? Kurzum, die früheren Administratoren standardisierter Geschäftsprozesse sind herausgefordert, das richtige organisatorische Umfeld für Hochleistungsteams zu gestalten. Dazu sind, wie ich noch genauer zeigen werde, bestimmte Fähigkeiten vonnöten, die zum Teil weit über die traditionellen Kompetenzprofile hinaus gehen. Eine besondere Schwierigkeit besteht freilich darin, dass die Prinzipien des mechanistischen Paradigmas vielerorts immer noch in Kraft sind. Sie sorgen dafür, dass in zahlreichen Organisationen überholte Managementpraktiken nach wie vor gang und gäbe sind – und, was vielleicht noch schlimmer ist, auch die Ausbildungskonzepte an den Universitäten bestimmen. Trotz aller Turbulenzen rund um uns gilt der traditionelle Master of Business Administration (MBA) immer noch als Schlüsselqualifikation eines guten Managers [Mintzberg 2004].

Kein Wunder, dass dies gerade beim Einsatz agiler Methoden zu zahlreichen Widersprüchen führt. Schließlich sind Sagen und Machen ebenso wenig das Gleiche wie Wollen und Können. Und auch die Veränderungskunst lebt bekanntlich vom Können und nicht vom Wollen – sonst hieße sie ja Veränderungswulst.

1.2.1 Von unternehmerischer Agilität zum agilen Management

Doch ist Business Administration wirklich das, was wir für die Bewältigung der aktuellen Herausforderungen brauchen? Jeremy Hope und Robin Fraser, Gründer des einflussreichen Beyond Budgeting Round TableHope & Fraser 2003