Herbert Groiss

Geschäftsprozessmanagement mit @enterprise

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Vorwort

Geschäftsprozessmanagement ist ein vieles umfassender Begriff, sodass wir zuerst klären möchten, was der Fokus dieses Buches ist: Es werden die Grundlagen und Konzepte der Bearbeitung von Geschäftsprozessen mittels Geschäfts-prozessmanagement-Systemen (Englisch: Business Process Management System, BPMS) behandelt. Dabei steht die technische Umsetzung gegenüber den betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Aspekten im Vordergrund.

Die Darstellung der Umsetzung erfolgt anhand des BPMS @enterprise. Sämtliche Beispiele und Bildschirmfotos sind mit diesem System erstellt. Ein Vergleich mit anderen Produkten erfolgt nicht oder nur punktuell. Somit ist es möglich, die wesentlichen Aspekte der technischen Umsetzung von Geschäftsprozess-management prägnant und fokussiert zu vermitteln. Neben den Grundlagen werden auch die aktuellen Trends behandelt: Mobile Prozessbearbeitung, Social BPM und Cloud Computing.

Das Buch richtet sich an Projektleiter, Prozessanalytiker, Consultants und Entwickler - an alle, die an der Umsetzung von Geschäftsprozessmanagement beteiligt sind.

Die Gliederung ist folgendermaßen: Im ersten Kapitel erfolgt eine Begriffsklärung, eine Motivation für den Einsatz von Geschäftsprozessmanagement-Systemen und ein Fallbeispiel. Kapitel 2 befasst sich mit der Modellierung von Geschäftsprozessen, danach wird im Kapitel 3 die Ausführung dieser Modelle in BPMS beschrieben. In Kapitel 4 werden die Möglichkeiten der Optimierung von Geschäftsprozessen, die sich durch die Verwendung eines BPMS ergeben, aufgezeigt. Kapitel 5 beschreibt die Stufen der Durchführung eines BPM-Projektes.

Das BPMS @enterprise kann von der Homepage der Groiss Informatics GmbH, heruntergeladen oder online verwendet werden. Eine 60-Tage Evaluierungs-Lizenz ist kostenlos. Damit können die in diesem Buch gezeigten Techniken praktisch geübt und umgesetzt werden.

Klagenfurt, März 2012 Herbert Groiss

Inhaltsverzeichnis

Kapitel 1

Einführung

1.1 Was ist Geschäftsprozessmanagement?

Prozessmanagement beschäftigt sich mit dem Finden, Dokumentieren, Gestalten und Verbessern von Geschäftsprozessen (Wikipedia). Beispiele für betriebliche Prozesse sind: Auftragsbearbeitung, Abwicklung einer Dienstreise oder Rechnungsbearbeitung. Die Beschäftigung mit Prozessen ist zu einer der Kernaufgaben in einem modernen Unternehmen geworden. Wir können dabei mehrere Schritte unterscheiden:

Die Optimierung kann als „Re-Modellierung“ gesehen werden, sodass wir die Schritte in einem Zyklus darstellen können, siehe . Wiederkehrende Ausführungen der Analyse- und Optimierungsschritte sollen zu kontinuierlicher Verbesserung der Prozesse führen.

Abbildung 1.1: Der Zyklus des Geschäftsprozessmanagements

Welche Vorteile ergeben sich für ein Unternehmen aus den einzelnen Schritten des Prozessmanagements? Wir betrachten die einzelnen Phasen genauer.

1.1.1 Modellierung der Prozesse

Schriftlich dokumentierte Prozesse legen fest, wie etwas gemacht werden soll. Sie dienen als Richtlinie, erleichtern das Einarbeiten neuer Mitarbeiter und die Kommunikation zwischen den Prozessbeteiligten.

Die Idee der Niederschrift der Abläufe in einer Organisation ist recht alt und ein frühes Beispiel ist die Ordensregel des Benedikt von Nursia aus dem sechsten Jahrhundert, siehe . Warum man damals bereits auf die Idee kam, so etwas niederzuschreiben, ist klar: In einer international agierenden Organisation mit vielen Niederlassungen wie dem Benediktinerorden kann der „Konzernchef“ nicht jedem Novizen einzeln die Abläufe erklären.

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Abbildung 1.2: Regula Benedicti, frühes Beispiel eines Prozesshandbuchs, Abschrift aus dem 8.Jh.

Das Vorhandensein von dokumentierten Prozessen ist oft Voraussetzung von Zertifizierungen, z.B. ISO9000, oder auch von Vorschriften von Regulierungsbehörden, z.B. der US-amerikanischen Food and Drug Administration (FDA), die Regeln für Nahrungsmittel- und Pharma-Erzeuger festlegt.

Die Sammlung der dokumentierten Prozesse in einer Organisation wird als Prozesshandbuch bezeichnet. In werden wir zeitgemäße Formulierungen von Prozessen kennenlernen.

1.1.2 Ausführung der Prozesse

Der zweite Schritt im Zyklus des Prozessmanagements ist die IT-unterstützte Bearbeitung der Prozesse mit einem sogenannten Geschäftsprozessmanagementsystem oder Workflowsystem.

Zu den Begriffen: Workflowsystem oder Workflowmanagementsystem ist die traditionelle Bezeichnung für Systeme zur Prozessautomatisierung, d.h. für Systeme, welche die Ausführung von Prozessen unterstützen. Seit 1993 gibt es die Workflow Management Coalition (Webadresse ), eine Vereinigung der Hersteller solcher Systeme, die sich vor allem mit der Erstellung von Standards in diesem Bereich beschäftigt.

Der Begriff Geschäftsprozessmanagement ist etwas breiter zu sehen und umfasst die betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Aspekte des Themas. Geschäftsprozessmanagementsysteme sind Systeme zur Unterstützung der Bearbeitung von Geschäftsprozessen. Darin ist alles Mögliche enthalten, von Systemen zur Darstellung von Prozessen, über Automatisierung bis Prozessdokumentation und Monitoring. Da sich die Workflow-Produkte zu einer umfassenderen Behandlung des Themas hin entwickeln, spricht man auch hier nun meist von Geschäftsprozessmanagementsystemen [13].

Mit der Ausführung von Prozessen in einem BPMS ist gemeint, dass das System die Kontrolle über den Prozess hat: Wenn ein Benutzer einen Prozessschritt abgeschlossen hat, teilt er das dem System mit und dieses wählt anhand der vorgegebenen Ablaufstruktur den nachfolgenden Schritt und Bearbeiter aus.

Der Ausführung von Prozessen in einem BPMS geht in der Regel die Definition der Prozesse voran, diese ist aber nicht unbedingt Voraussetzung dafür. Es ist auch möglich, den Prozessablauf während der Ausführung festzulegen, näheres dazu in .

Umgekehrt müssen nicht alle Prozesse, die definert wurden, in einem BPMS ausgeführt werden. Wir möchten drei Kriterien nennen, die die Bearbeitung in einem BPMS sinnvoll erscheinen lassen:

Liegen eine oder mehrere dieser Voraussetzungen vor, ergeben sich durch die Prozessausführung in einem BPMS Vorteile. Diese sind:

Die Entscheidung über den Einsatz eines BPMS ist natürlich immer eine betriebswirtschaftliche. Entweder der erhoffte Nutzen durch die Kombination der obigen Faktoren ist größer als die Einführungskosten oder die Höhe des potentiellen Verlusts durch Nicht-Einsatz rechtfertigt den Einsatz. Wann kann ein solcher Verlust eintreten: Durch nicht nachvollziehbare Abläufe, Übertretung von Vorschriften durch falsch durchgeführte Prozesse oder liegengebliebene Prozesse ohne Durchführung von Eskalationsaktionen.

In der Literatur gibt es viele eindrucksvolle Beispiele von Einsparungen durch den Einsatz von Workflowsystemen, zum Beispiel in [12] oder [7].

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Abbildung 1.3: Vorteile von Workflowmanagement, aus [7]

In einer Studie [7] hat Capgemini im Auftrag der britischen Regierung sechs Workflowprojekte in der öffentlichen Verwaltung untersucht. Wie in ersichtlich, wurden die größten Einsparungen bei der Durchlaufzeit erreicht, aber auch die Servicequalität (Flexibilität, Kundenzufriedenheit) konnte signifikant verbessert werden, die Prozesstransparenz wurde erhöht und weitere Einsparungen bei Papier, Stauraum und Büros waren feststellbar.

Was könnte nach so vielen Vorteilen jemand davon abhalten, Workflowmanagement einzusetzen? Die Bearbeitung von Geschäftsprozessen in Workflowsystemen kann auch zu Problemen führen, in Wikipedia [43] findet sich eine Aufstellung davon. Zusammengefasst enthält sie die folgenden Argumente:

  1. „Mitarbeiter verlieren ihre Eigenverantwortung indem sie sich nur an den Workflow halten. Häufig resultiert eine geringere Motivation (Dienst nach Vorschrift).

  2. Durch die sich ständig ändernde Geschäftswelt entsteht zwischen Workflow-Modell und der Realität ein permanenter Schlupf. Kreativität und Ideen zur Verbesserung der Geschäftsprozesse werden durch den gegebenen Rahmen eher gebremst.

  3. Auf seltene oder nicht vorgesehene Ereignisse kann gar nicht oder nur verzögert reagiert werden.“

Das erste Argument betrifft den Verlust der Kontrolle der einzelnen Mitarbeiter über den Prozess, damit einhergehend Entidentifikation und Motivationsverlust, wie dies bei Fließbandarbeit zu beobachten ist. Es ist einfach eine Managemententscheidung, wer die Kontrolle über einen bestimmten Prozess hat. Und diese Kontrolle muss nicht total sein, da bei der Festlegung des Prozesses Flexibilität bereits eingeplant werden kann, sodass ein Teil der Kontrolle über den Prozess bei den einzelnen Bearbeitern bleibt.

Die Ergonomie der Benutzerschnittstelle des BPMS ist ein wesentlicher Akzeptanzfaktor: Die übersichtliche Präsentation aller für die Bearbeitung notwendigen Daten, die Möglichkeit der Nachverfolgung von Prozessen, die man bearbeitet hat, können Unzufriedenheit mit starrer Prozessabarbeitung aufwiegen. Wichtig ist, den Benutzern wo immer möglich Entscheidungsspielraum zu gewähren: zum Beispiel in der Festlegung der als Nächstes durchzuführenden Aufgabe (wenn mehrere zur Auswahl stehen).

Das zweite Argument betrifft die verlorengehende Agilität. Der Aufwand für Prozessänderungen ist in BPM-Systemen sicher höher als bei der bloßen Festlegung des Prozesses in einem Dokument. Das Argument kann allerdings auch umgedreht werden: Eine Änderung des Prozesses im BPM System bewirkt, dass alle Abläufe sofort umgestellt werden – maximale Agilität ist erreicht. Nichtsdestotrotz sind Prozesse, die sich häufig ändern, mit Bedacht zu behandeln. Die oben angesprochene Prozessflexibilität mag auch hier weiterhelfen.

Zu Punkt drei: Das Umgehen mit Ausnahmen und die Notwendigkeit, Abweichungen vom vorgegebenen Prozessweg zu erlauben, sind wichtige Eigenschaften von BPM-Systemen und werden in behandelt.

1.1.3 Monitoring und Optimierung

Betrachten wir nun die letzen beiden Schritte des Prozesszyklus, das Monitoring und die Optimierung der Prozesse. Während der Prozessausführung in einem BPMS wird eine große Menge an Daten erzeugt, die erstens der genauen Nachvollziehbarkeit, zweitens der späteren Analyse der Prozesse dienen. Durch Verdichtung dieser Daten können Informationen für Verbesserungen der Prozesse oder der – die Prozesse ausführende – Organisation und Infrastruktur gewonnen werden. Die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse ist eine wesentliche Aufgabe des Prozessmanagements.

Soweit die Aufgliederung von Prozessmanagement in Modellierung, Ausführung, Monitoring und Optimierung. Es gibt in der Literatur verschiedene andere Gliederungen der Aufgaben des Prozessmanagements, unter anderem auch eine Reihe von Reifegradmodellen. Wir möchten hier kurz das Business Process Maturity Model (BPMM) [25] der Object Management Group vorstellen. Es basiert auf dem älteren, in der Softwareentwicklung verbreiteten, Capability Maturity Model und unterscheidet fünf Ebenen:

  1. Initial: Es ist kein Prozessmanagement vorhanden.

  2. Managed: Die Prozesse sind lokal definiert und wiederholbar.

  3. Standardized: Die Prozesse sind unternehmensweit standardisiert.

  4. Predictable: Die Prozesse werden überwacht, Kenndaten gemessen.

  5. Innovating: Die Prozesse werden kontinuierlich verbessert.

Vergleichen wir dieses Modell mit dem oben vorgestelltem Zyklus erkennen wir Gemeinsamkeiten: Die Ebenen Managed und Standardized bedeuten, dass die Prozesse dokumentiert sind (hier etwas feiner aufgegliedert in zwei Ebenen). Die letzte Ebene Innovating entspricht der Optimierungsphase. Allein die Ebene Predictable ist mit unserer Phase Ausführung nicht ganz deckungsgleich. Im BPMM werden die Ziele und Vorgaben definiert aber keinerlei Aussagen über die konkrete Umsetzung, z.B. IT Unterstützung gemacht. Es wird z.B. gefordert ([25], Seite 350):

Measures of process attributes and performance and quality results emerging from the organization’s product and service work are collected on a periodic basis and stored in the organizational measurement repository.

Realistisch sind solche Daten über Prozessabläufe aber nur bei Implementierung des Prozesses in einem BPMS. Somit kommen wir zu einer im Groben ähnlichen Gliederung.

Im folgenden Kapitel sehen wir uns an, welche Prozesse in einem Unternehmen zu finden sind.

1.2 Klassifikationen der Prozesse

Es gibt verschiedene Systeme zur Klassifizierung von betrieblichen Prozessen (siehe [32] für eine Übersicht). Gemeinhin werden drei Gruppen von Prozessen unterschieden, siehe :

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Abbildung 1.4: Die Prozesse im Unternehmen

Andere Gliederungen unterscheiden zwischen primären Prozessen, das sind die Kernprozesse, und sekundären Prozessen, das sind die Management- und unterstützenden Prozesse. Diese Gliederung vermeidet die etwas unscharfe Unterscheidung zwischen Management- und Unterstützungsprozessen.

Es gibt viele Prozessframeworks, in denen die Prozesse für einen Teilbereich oder eine Branche beschrieben werden, z.B. das ITIL Framework für Prozesse für IT Dienstleistungen [35].

Um eine Gesamtübersicht aller Prozesse in einer Organisation zu gewinnen, werden sogenannte Prozesslandkarten, Prozesshandbücher oder Prozessbibliotheken erstellt, die alle definierten Prozesse enthalten.

1.2.1 Kernprozesse

Bei den Kernprozessen geht es um die Prozesse zur Erreichung des Unternehmenszwecks, man nennt sie auch Primäre Prozesse. Bei einem Waren produzierenden Unternehmen sind es die Prozesse zu Produktion und Verkauf der Waren. In einem Krankenhaus sind dies die Prozesse zur Behandlung von Patienten.

Eine weitere Untergliederung der Prozesse ist nur möglich, wenn wir uns auf bestimmte Typen von Organisationen einschränken. Zum Beispiel bietet das Siemens Reference Process Framework [22] eine Aufstellung von Prozessen für produzierende Unternehmen. Hier unterscheidet man drei Gruppen von Prozessen:

Um Produkte verkaufen zu können, müssen sie zuerst entwickelt werden. Die erste Gruppe von Prozessen beschäftigt sich daher mit der Produktentwicklung (Product Lifecycle Management), wo folgende Teilprozesse zu finden sind:

Sind Produktprototypen oder Muster vorhanden, können Produkte für Kunden produziert werden (Supply Chain Management), die Teilprozesse sind folgende:

Die Verwaltung der Kundenbeziehungen (Customer Relationship Management) ist ebenfalls Teil der Kernprozesse:

Für andere Branchen seien einige Beispiele von Kernprozessen in den jeweiligen Organisationen genannt:

Während die Kernprozesse sehr branchenspezifisch sind, besteht bei den unterstützenden und Managementprozessen größere Übereinstimmung.

1.2.2 Unterstützende Prozesse

Die unterstützenden oder Support-Prozesse können weiter in Gruppen eingeteilt werden:

1.2.3 Managementprozesse

Die Managementprozesse umfassen die Prozesse:

In dieser Gruppe finden wir auch die Beschäftigung mit den Prozessen selbst. Die Planung, Erfassung und Dokumentation der Geschäftsprozesse sind eine zentrale Managementaufgabe und zwar als abteilungsübergreifende Tätigkeit, die vom Management über die IT bis zu den Mitarbeitern in den einzelnen Fachabteilungen alle betreffen.

1.3 Die Prozessorientierte Organisation - Ein Fallbeispiel

Wie der erfolgreiche und durchgängige Einsatz von BPM aussehen kann, sei am folgenden Fallbeispiel illustriert: Ein Internet-Provider „SuperSurfer“ setzt BPM flächendeckend ein. Die Kernprozesse des Unternehmen sind ebenso wie die Verwaltungsprozesse im BPMS abgebildet. Alle dazu nötigen Daten werden ebenfalls im BPMS oder in einem angeschlossenen Datenbanksystem verwaltet.

Die Kernprozesse dieses Unternehmens sind folgende:

Die zweite Gruppe von Prozessen umfasst die unterstützenden Prozesse:

Die Bandbreite der Prozesse reicht von hochstrukturierten Prozessen, die eng mit eigenen und externen IT-Systemen verknüpft sind, bis zu einfachen wenig strukturierten Prozessen.

Die Vorteile einer vollständigen Abbildung der Prozesse in einem BPMS lassen sich durch einige Beispielszenarien beschreiben: