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Praxis der Wirtschaftsinformatik – Inhalt

HMD 280

Communitys im Web

Cartoon

Editorial

Einwurf von Matias Roskos

Sandra Schön, Georg Güntner, Mark Markus
Online-Gemeinschaften und Crowds in Unternehmen

Dorothea Herrmann, Markus Bick
Virtuelle Fachcommunity BELLA DONNAweb

Marcus M. Dapp, Christian P. Geiger
Munich Open Government Day – bürgerschaftliches Engagement im Web 2.0

Edy Portmann, Ralph Hutter
Blogosphäre – soziale Netzwerke als Trendsetter

Patrick Helmholz, Martin Böhringer, Susanne Robra-Bissantz
Meinungen und Prognosen in Twitter – das Ohr an der Masse

Christian Osterrieder-Schlick, Antonia Schlick, Florian Angulanza, Andreas Strasser, Kerstin Matausch, Franz Pühretmair
Benutzeroberflächen für Menschen mit kognitiver Beeinträchtigung

Daniela Feuersinger
Social Media und Senioren – ein Widerspruch?

Carolin Kaiser
Entscheidungsunterstützung zur Meinungsbeeinflussung in Webcommunitys

Weitere Fachthemen

Roy Wendler, Sandra Leupold
Alignment als Entscheidungsgrundlage für die IT-Projektauswahl

Stefan Kollarits
GIP – ein Ansatz zur integrierten Modellierung von Verkehrsnetzen

Glossar

Das Blog zum Thema: http://hmdblog.dpunkt.de

Rubriken

Notizen

Bücher

Vorschau

Stichwortverzeichnis

Impressum

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Editorial

Eine Informations- und Wissensgesellschaft betreibt ihre Wertschöpfung durch Aufbau, Verarbeitung und Weitergabe von digitalen Gütern, aber ebenso durch Austausch und Pflege sozialer Beziehungen. Durch soziale Software binden sich Internetnutzer in die Wertschöpfungsprozesse ein. Gleichzeitig fördern webbasierte Plattformen für Gemeinschaftsbildungsprozesse das Beziehungskapital. Eine Netzgemeinschaft hat jedoch nur eine Lebenschance, wenn sie auf einer Vertrauensbasis beruht, das soziale Kapital zu steigern vermag und selbst erstellten Ethikregeln nachlebt.

Webcommunitys sind in: Jeder loggt sich ins Facebook ein, twittert, lädt Fotos hoch, kommentiert, ereifert sich und gibt Persönliches von sich preis. Der Schutz der Privatsphäre wird von den Netzteilnehmenden selbst aufgehoben. Zudem: Das Internet ist eine perfekte Erinnerungsmaschine. Was einmal angekündigt wurde, lässt sich nicht mehr wegradieren. Webspezialisten sind überfordert und denken über eine geeignete DELETE-Taste nach, die schwierig zu realisieren ist. Ethikspezialisten und Datenschützer verlangen, jede hochgeladene Information vom Urheber selbst mit einem Verfallsdatum zu versehen. Medien- und Webkommunikationsexperten suchen nach Verfahren, die Quelle und die Authentizität des Urhebers kenntlich zu machen.

Eine weitere Herausforderung bildet die Überwindung des Digital Divide, das heißt die Einteilung der Gesellschaft in Menschen, die den Anschluss ans Netz und die Wissensbasis haben, und solche, die sich einen Anschluss nicht leisten können oder denen der Zugang verwehrt wird. Hier müssen Regierungsstellen, Behörden und Unternehmen mit geeigneten Ausbildungs- und Aufklärungsinitiativen versuchen, die Hürde zum Netzzugang möglichst klein zu halten.

Letztlich stehen wir mittendrin in der Informations- und Wissensgesellschaft. Wir müssen uns daher fragen, wie wir mit digitaler Vernetzung, mit Datenschutz und -sicherheit, Partizipation und dem Teilen von Wissen, neuen Formen der Arbeit und vielen anderen Fragen mehr umgehen. Das Schöne dabei ist: Wir alle können als Community diese wissenspolitischen Fragestellungen mitgestalten.

Liebe HMD-Leserschaft: Wir hoffen, dass Sie mit unserer Auswahl von Grundlagen-, Forschungs- und Praxisberichten die Potenziale von Webcommunitys besser einschätzen sowie die Chancen und Risiken bewerten können. Und noch etwas: Steigen Sie ab und zu aus der Netzgemeinschaft aus und bewahren Sie Ihr menschliches Grundrecht »to be left alone«.

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Andreas Meier

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Siegfried Reich

Matias Roskos

Community – die Deppen, die für mich arbeiten?

Mehrwerte mit einer Community. Wie geht das?

Kennen Sie den Begriff Aal? Nein – nicht den Fisch! Aal steht für »Andere arbeiten lassen«. Zurück zum guten alten Manchester-Kapitalismus! Mit den Mechanismen des modernen Internets. YouTube als großes Vorbild, als Masterplan. Sozusagen die Community als Billigwerkbank des 21. Jahrhunderts. Davon träumen derzeit viele Unternehmen und Marketingchefs.

Wie war das denn noch bei YouTube? Die haben doch da alles umsonst gemacht. Diese komische Community. Gründung von YouTube war im Februar 2005. Verkauft im Oktober 2006 für umgerechnet 1,31 Milliarden Euro (in Aktien). An Google. Nachdem die Community YouTube groß gemacht hatte, indem sie Tonnen von Videos hochgeladen und diese dann verschlagwortet, angeschaut, weitergereicht hatte. Clicks, Views und Kommentare ohne Ende. Crowdsourcing nennt man das. Ein Gebiet, mit dem ich mich übrigens seit 2006 intensiv beschäftige. Siehe hierzu die Crowdsourcing-Definition im Glossar dieser HMD-Ausgabe.

»Ausbeutung!«, rufen da immer wieder selbsternannte Anti-Internet-Experten. Die Nutzer bekamen ja nix ab vom 1,31-Milliarden-Kuchen. Oder doch? War es Aal? Wurden die Gründer von YouTube – Chad Hurley, Steve Chen und Jawed Karim, übrigens ehemalige PayPal-Mitarbeiter – zu Milliardären, indem sie die Community, diese dämlichen Internetnutzer, ausbeuteten, ohne adäquate Gegenleistung?

Schauen wir uns ein anderes extrem erfolgreiches Web-2.0-Projekt an: Holidaycheck.de. Deren Fokus liegt stark auf dem deutschsprachigen Markt. Funktioniert das hierzulande auch so gut? Das mit der Community und dem Aal?

Tausende von Hotelbewertungen, Fotos, Kommentaren, Videos finden sich auf der gut gemachten Plattform. Sie wurde 2010 zu einer der meistbesuchten Seiten bei der Reiseplanung der reisefreudigen Deutschen. Holiday-check.de schreibt schwarze Zahlen aufgrund des beachtlichen monatlichen Traffics von etwa 315,5 Millionen Pageimpressions (IVW-Ausweisung September 2010) und einer Community von knapp 775.000 Mitgliedern (Wachstum 2010: 235.300 neue Community-Mitglieder). 2010 wurden 469.000 Beiträge in deutscher Sprache geschrieben und 774.200 Fotos hochgeladen. Insgesamt befinden sich auf Holiday-check.de 2,18 Millionen Fotos sowie 1,79 Millionen Bewertungen für 105.900 Hotels und Pensionen. Ich selbst nutze Holidaycheck.de übrigens auch immer häufiger. Weil man sich ein gutes Bild von dem Hotel machen kann, in dem man vielleicht nächtigen möchte.

Und was bekommen die Leute dafür? Auf den ersten Blick nix. Wie bei YouTube. Und das ist bei Qype, Flickr, Twitter oder Facebook nicht anders. Die Community befüllt die Plattformen mit Content. Sie verschlagwortet, kommentiert. Es werden Bilder, Videos hochgeladen, lange Beiträge geschrieben. Die Community gibt Informationen von sich preis. Jeder Einzelne von uns. Und wofür?

Die Firmen jedenfalls wirtschaften (zumeist) sehr erfolgreich. Einige planen den Börsengang, bei anderen stehen die Investoren Schlange. Doch ohne Community wären all diese Plattformen nix wert. Es wäre leere Software, die im Netz auf Zulauf wartet. Und auch davon gibt es etliche. Software, die keiner nutzt. Plattformen, die vor sich hin dümpeln. Ohne Community. Und die somit kaum noch was wert sind.

Wenn ich Unternehmen berate und Konzepte für den Community-Aufbau ausarbeite, dann versuche ich meinen Kunden zu erklären, was die wichtigsten Aspekte für den Erfolg eines Community-Projekts sind. Der wichtigste Aspekt ist die Beantwortung der Frage: »Warum soll ich da mitmachen?« Genau diese Frage stellt sich jedes potenzielle Mitglied einer Community! »Warum? Was bringt mir das? Was habe ich davon?« Eigentlich ganz einfach, oder? Und diese Frage können die wenigsten Unternehmen, die davon träumen, eine Community für sich arbeiten zu lassen, wirklich beantworten.

Wobei in der Formulierung »für sich arbeiten lassen« bereits der erste Kardinalfehler liegt. Denn es sollte nicht darum gehen, eine Community für sich arbeiten zu lassen, sondern vielmehr darum, gemeinsam mit einer Community etwas zu erreichen. Wie die konkrete Zielsetzung einer Community-Plattform dann ausschaut, muss in der Strategieplanung vorab ausgearbeitet werden. Auch das machen die wenigsten zurzeit.

Kehren wir zurück zu YouTube und Holiday-check.de und den anderen Internetplattformen des Social Web. Um das mal klarzustellen: Ich liebe YouTube! Ich liebe Facebook. Twitter nicht ganz so doll. Aber auch das nutze ich. Des Berufes wegen. Nicht, dass wir uns hier missverstehen.

YouTube wurde groß mit seiner starken Community. War das nun Aal? Wie wurde die Frage der Community-Mitglieder »Warum soll ich da mitmachen?« beantwortet? Ganz einfach: YouTube stellte kostenlos einen Service zum Hochladen und Hosten von Videos zur Verfügung!

Wo gab es das vorher schon? Dass man seine Videos irgendwo kostenlos im Netz ablegen konnte? Und dann bauten sie um diesen an sich ganz simplen Service auch noch eine Software, die gut funktionierte. Und die es den Community-Mitgliedern erlaubte, ihre Videos mit anderen zu teilen, sie zu kommentieren und sie dann auch noch auf anderen Webseiten einzubinden. Alles kostenlos! YouTube stellte die Server zur Verfügung, die Infrastruktur, die Software.

Aal? Nein! Denn YouTube investierte Geld, viel Geld, in seinen Service und bot der Community einen echten Mehrwert. Und Gleiches findet man bei Facebook, Twitter, Qype oder dem von mir beschriebenen Holidaycheck.de. Holiday-check baute eine erstklassige Software und stellte den suchenden Menschen eine Plattform zur Verfügung, auf der sie Fotos, Videos und Bewertungen finden, die ihnen helfen, ihren Urlaub oder ihre Geschäftsreise zu planen. Ein Service, den viele Menschen gern in Anspruch nehmen. Kostenlos wohlgemerkt.

Dann ist man als Community-Mitglied auch gern bereit, etwas zurückzugeben. Oft sogar unbewusst. Ja, man arbeitet für die Plattform. Man hilft mit seiner Bewertung oder dem hochgeladenen Foto, die Plattform ein Stück weit wertvoller und interessanter für andere zu machen. Aber das ist keine Ausbeutung im Sinne des Manchester-Kapitalismus. Denn man bekommt etwas zurück. Einen gut funktionierenden Service, den man kostenlos nutzen kann. Eine Software und Inhalte, die einem helfen. Die Frage »Warum soll ich da mitmachen?« wurde beantwortet, weil es für das potenzielle Community-Mitglied echte Mehrwerte durch die Nutzung gibt.

Und dann wird aus Aal (Andere arbeiten lassen) »Gemeinsam etwas schaffen«. Zum Vorteil aller. Für den Macher einer Community-Plattform genauso wie für jedes Community-Mitglied. »Gemeinsam« ist hier für mich das Zauberwort. Die Plattformbetreiber als wichtiger Bestandteil der Community. Zuhören, lernen, gemeinsam vorwärts gehen und Werte schaffen.

Wem dies jedoch als Unternehmen nicht gelingt, der wird keinen Erfolg haben mit seinem Community-Projekt. Die entscheidende Frage – »Warum soll ich da mitmachen?« – muss beantwortet werden. Um dann gemeinsam eine echte Wertschöpfung in Gang setzen zu können. Mehrwerte mit einer Community statt Aal.

Matias Roskos

Crowdsourcing-Experte

VOdA – die Community und Crowdsourcing Agentur

Kopernikusstr. 21

10245 Berlin

roskos@vo-agentur.de

www.vo-agentur.de

www.socialnetworkstrategien.de

Sandra Schön, Georg Güntner, Mark Markus

Online-Gemeinschaften und Crowds in Unternehmen

Online-Gemeinschaften sind Keimzellen vielerlei Initiativen und Innovationen und werden von Unternehmen auf unterschiedlichste Weise genutzt. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über ausgewählte aktuelle Nutzungsszenarien von Crowds und Online-Gemeinschaften aus Sicht von Unternehmen. Dazu werden auch Erfahrungen mit dem Aufbau von Online-Gemeinschaften durch Unternehmen, der Ansprache von Crowds wie auch der (passiven) Beobachtung von Online-Gemeinschaften durch Methoden des Web-Monitorings wiedergegeben. Bisher gibt es kaum Befragungsergebnisse oder systematische Erhebungen in diesem neuen Themenfeld, zur Veranschaulichung werden daher zahlreiche Beispiele vorgestellt.

Inhaltsübersicht

1 Die Entstehung von Online-Gemeinschaften

2 Crowdsourcing und Prosuming

3 Unternehmerische Nutzung von Online-Gemeinschaften und Crowds

3.1 Innovationsentwicklung

3.2 Produkterstellung

3.3 Vertrieb und Funding

3.4 Public Relations und Marketing

4 Passive und aktive Nutzungsszenarien im Überblick

5 Web-Monitoring durch Unternehmen

6 Aufbau und Pflege von Online-Gemeinschaften durch Unternehmen

7 Ansprache von Crowds durch Unternehmen

8 Crowds und Online-Gemeinschaften: Herausforderungen für Unternehmen

9 Literatur

1 Die Entstehung von Online-Gemeinschaften

Online-Gemeinschaften entstehen oft eher zufällig, werden aber auch ganz gezielt von Unternehmen initiiert und aufgebaut. Mit der Entstehung von immer leichter zu bedienenden Anwendungen, die den Austausch und die Kommunikation im Web ermöglichen, steigen auch die Kontakt- und Kommunikationsmöglichkeiten von vorher unbekannten, global verteilten, mobilen Personen in und außerhalb des eigenen Unternehmens. Online-Gemeinschaften sind Personen mit gemeinsamen Interessen, die Internet- und andere Kommunikationstechnologien nutzen, um sich regelmäßig auszutauschen und/oder gemeinsam Inhalte zu entwickeln, dabei starke Bindungen entfalten und sich als zusammengehörig fühlen [Schaffert & Wieden-Bischof 2009]. In den letzten Jahren wird vermieden, von »virtuellen« Gemeinschaften zu sprechen. Unter diesem Begriff wurde Anfang der 1990er-Jahre das damals neue Phänomen untersucht [Rheingold 1993]. Weil es sich durchaus um reale Beziehungen, also existierende und echte Gemeinschaften, und nicht nur um ein »virtuelles« (d.h. nur dem Anschein nach existierendes) Phänomen handelt, werden heute Begriffe wie die »Web-Gemeinschaft« oder »Online-Gemeinschaft« bevorzugt verwendet.

Neben Online-Gemeinschaften als Kristallisationspunkt für Aktivitäten gibt es als weiteres Konzept das der »Crowd« (engl. für »Menschenansammlung«, »Massen«). Damit wird die Gesamtheit der vielen (möglichen) Beteiligten an einer Initiative und an Anwendungen bezeichnet, die sich untereinander nicht kennen und auch nicht notwendigerweise austauschen müssen. Denn viele Initiativen sind eben nicht auf einen sehr aktiven, beständigen ersten Kern oder mehrere »Keimzellen« von Online-Gemeinschaften angewiesen, sondern richten sich darüber hinaus an große Massen, die einer Initiative oder Marke zwar prinzipiell wohlgesonnen sind, aber nicht notwendigerweise dauerhaft zur (Kunden-)Community zählen müssen. Die entsprechenden Initiativen bezeichnen sich beispielsweise als »Crowd-sourcing«. In einigen Fällen kommt es zu Phänomenen von Crowd-Intelligenz oder Crowd-Kreativität, ins Deutsche auch übertragen mit »Schwarmkreativität«.

Unternehmen interessieren sich aus unterschiedlichen Gründen für Online-Gemeinschaften und Crowds. So werden im Bereich der Produktentwicklung Online-Gemeinschaften gegründet und gepflegt, um gemeinsam Innovationen zu entwickeln, und es werden auch existierende Online-Gemeinschaften beobachtet, um frühzeitig und vor der Konkurrenz neue Trends zu identifizieren. Die verschiedenen Unternehmensbereiche und -prozesse gehen dabei unterschiedlich mit Online-Gemeinschaften um.

In diesem Beitrag möchten wir zunächst einen Überblick über ausgewählte Aspekte des Einsatzes und der Nutzung von Online-Gemeinschaften durch Unternehmen geben. Im Anschluss werden wir, aufbauend auf eigenen Untersuchungen und Good-Practice-Beispielen, einen aktuellen Überblick über Handlungsmöglichkeiten in Bezug auf Web-Monitoring, den Aufbau von Online-Gemeinschaften und die Aktivierung von Crowds geben. Erst zukünftig sind hier detaillierte Untersuchungen und quantitative Analysen der Nutzung durch Unternehmen und ihre Erfahrungen zu erwarten.

2 Crowdsourcing und Prosuming

Mit dem Zuwachs an Nutzern der Webanwendungen, die den Austausch, die Kommunikation sowie die Vernetzung von Personen unterstützen, steigt auch potenziell die Möglichkeit der Entstehung von Online-Gemeinschaften und die Nutzung von Crowds. Allgemein werden bei den folgenden Szenarien Online-Gemeinschaften und Crowds als Ressource bzw. Quelle (engl. »source«) in der unternehmerischen Wertschöpfungskette betrachtet: [Papsdorf 2009, S. 69] beschreibt Crowdsourcing allgemein als »Strategie des Auslagerns einer üblicherweise entgeltlich erbrachten Leistung durch eine Organisation oder Privatperson mittels eines offenen Aufrufs an eine Masse von unbekannten Akteuren«. Unterschiedliche Wurzeln und Entwicklungen lassen sich für Crowdsourcing nennen [Kleemann et al. 2008]: So wollen Konsumenten mehr mitentscheiden und mitmachen (»Prosumer«), versuchen Unternehmen Dienstleistungen auf ihre Kunden auszulagern (»Outsourcing auf Kunden«) und das Web bietet dazu neue Anwendungen und Möglichkeiten (»Web 2.0«). Inspirierend waren dabei, auch für Unternehmen, die erfolgreichen Beispiele für Crowdsourcing für freie Inhalte wie die Online-Enzyklopädie Wikipedia sowie Open-Source-Entwicklungen wie das Betriebssystem Linux oder der Webbrowser Mozilla Firefox. Welche einzelnen Aufgaben dadurch am Beispiel des Tourismus (nach und nach) auf Kunden ausgelagert werden, zeigt eine Darstellung in [Geser & Markus 2008] (vgl. Abb. 1).

Gab es 1990 nur vereinzelte Webseiten, so wurden in den 1990er-Jahren die Auswahl und Buchung von Reisen online möglich und zunehmend auch die Konfiguration von Reisen. In den letzten Jahren führen Portale mit detaillierten Reisebeschreibungen von Nutzern (z.B. mehrtägige Bergtouren) auch zu Innovationen im Reiseangebot: Vielfach geben aktive »Prosumer« den Takt an und Trends vor. Ähnliche Entwicklungen gibt es auch in anderen Branchen.

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Abb. 1: Schwerpunkte der zunehmenden Einbindung der Kunden am Beispiel des webbasierten »Prosuming« im Tourismus [Geser & Markus 2008]

3 Unternehmerische Nutzung von Online-Gemeinschaften und Crowds

Im Folgenden beschreiben wir allgemein, wie Unternehmen Online-Gemeinschaften und Crowds nutzen, und orientieren uns dabei an der traditionellen unternehmerischen Wertschöpfungskette von der Produktentwicklung bis zum Vertrieb (vgl. Abb. 2).

3.1 Innovationsentwicklung

Unternehmen nutzen zunehmend das Wissen und Know-how von Online-Gemeinschaften und Crowds, um damit Information über die eigenen oder andere Produkte einzuholen und auch um neue Produktideen oder -anpassungen zu entwickeln. Dazu werden aktiv externe Experten, Fans der Marke und andere angesprochen, um gemeinsam, oft in Form von Wettbewerben, Ideen zu entwickeln [Schön & Markus 2011]. Diese Form der Innovationsentwicklung wird auch als »Open Innovation« bezeichnet [Chesbrough 2003]. Ganz unterschiedliche Unternehmen wenden sich dabei mit ihren Fragen an existierende Plattformen und Gemeinschaften oder versuchen für ihre Aktivitäten neue Gemeinschaften zu initiieren. So werden bei der Lego Factory Produktideen entwickelt, bei Burda-Style Schnittmuster für Mode veröffentlicht oder von Unilever Ideen für die eigene Marke gesucht [Gassmann 2010, S. 20]. Neben der vordergründigen Innovationsentwicklung werden mit solchen oft öffentlichkeitswirksamen Wettbewerben und Initiativen auch PR-Zielsetzungen verfolgt: Die Neueinführung von Produkten kann so begleitet werden oder auch die Innovationsbereitschaft und Offenheit von Unternehmen signalisiert werden. So hat der Schuhhersteller Tweak Footware zusammen mit den Komikern »Rhett & Link« aufgerufen, den »Mythical Shoe« zu entwickeln, die entworfenen Sneakers sind nun samt einer kleinen Tasche für das Gitarrenplektrum, zweifarbigen Schnürsenkeln und personalisierbaren »Flügeln« auf dem Markt und haben schon bei der Entwicklung viele potenzielle Käufer erreicht. Es gibt aber auch Unternehmen, die existierende Online-Gemeinschaften beobachten und sich dadurch Aufschlüsse über neue Trends und Ideen erhoffen. Zum Einsatz kommen dabei unterschiedliche Werkzeuge und Methoden des Web-Monitorings.

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Abb. 2: Crowdsourcing-Aktivitäten von Unternehmen im Produktentwicklungsprozess

3.2 Produkterstellung

Online-Gemeinschaften können auch bei der konkreten Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen aktiv unterstützen. Online-Gemeinschaften werden auf diese Weise von Unternehmen vor allem dann gepflegt und genutzt, wenn die Unternehmen ein spezifisches Webangebot haben, das wesentlich auf der Erstellung von Produkten, Content und Dienstleistungen beruht. Es geht dabei nicht allein um eine erste Ideenfindung für Produkte, sondern um konkrete Beiträge für ihre Entwicklung und Herstellung. Darunter fallen wiederum sehr unterschiedliche Angebote:

• So gibt es Plattformen, die den Verkauf und die Herstellung individualisierter Produkte unterstützen. So ermöglicht »Spreadshirt« (www.spreadshirt.net/), eigene Designs für T-Shirts zu erstellen und eigens über die sogenannten Micro-Shops zu verkaufen. Das Unternehmen Spreadshirt baut also wesentlich auf der Zusammenarbeit mit Kunden auf, die das Design von T-Shirt-Aufdrucken und auch den Verkauf selbst übernehmen.

• Bei der Entwicklung von Software mit offenem Quellcode (Open-Source-Software) binden Unternehmer externe Personen (kostenlos) bei der Entwicklung von Software ein. Bei Sun Microsystems wurde dies viele Jahre erfolgreich eingesetzt.

• Für kommerzielle Betreiber von Webplattformen sind die Gewinnung und Bindung von Nutzern ein zentrales Anliegen. Dabei ist es notwendig, eine oder viele Keimzellen für eine aktive und oft zeitintensive Nutzung des Angebots zu haben. So haben auch die Videos haring-Plattform YouTube (www.youtube.com/) oder das Fotosharing-Angebot Flickr (www.flickr.com/) einmal klein angefangen. Online-zeitungen versuchen mit Bürgerjournalismus nicht nur Leser einzubinden, sondern auch zu kostenlosem Content zu gelangen, der das Angebot attraktiver macht [Wieden-Bischof & Schaffert 2008].

• Ähnlich versuchen Sprachlernplattformen wie Busuu (www.busuu.com/de) oder Live-mocha (www.livemocha.com/) ihr Angebot zu erweitern, indem sie die Lernenden dabei einbinden, andere in ihrer Muttersprache zu unterweisen, und es beispielsweise zur (teils kostenpflichtigen) Nutzung gehört, dass sich Lernende gegenseitig unterstützen.

• Auch die zahlreichen Produktbewertungsplattformen, beispielsweise Plattformen zur Bewertung von Freizeitangeboten, Reiseanbietern und Hotels, sind darauf angewiesen, dass viele beteiligt sind, um ein attraktives Angebot zu schaffen [Schaffert et al. 2010].

3.3 Vertrieb und Funding

Online-Gemeinschaften und Crowds werden schließlich von einigen Unternehmen auch zum Vertrieb, also beim Verkauf von Produkten, aktiv eingebunden. Unter dem Stichwort »Group-Buying« werden so Preisnachlässe gegeben, wenn sich bei Angeboten wie »Daily Deal« (www.dailydeal.at) eine genügend große Zahl von Abnehmern gefunden hat. Modelle, die von Gemeinschaften oder von vielen getragene Finanzierungsformen umsetzen, werden als »Crowdfunding« bezeichnet. Wenn nicht gemeinnützige Projekte, sondern Unternehmungen Crowdfunding einsetzen, geht es in der Regel darum, (Vor-)Finanzierungen für Projekte oder Unternehmensgründungen zu erhalten. Bei Seedlounge (www.seedlounge.com) werden kleinere Beträge von vielen, auch Einzelpersonen, gesammelt, die dann für ausgewählte Unternehmensideen nach der Durchführung eines Auswahlprozesses zur Verfügung gestellt werden. Bei anderen Plattformen unterstützt man gezielt einzelne Vorhaben: Bei artistshare (www.artistshare.com) wird beispielsweise die Aufnahme in einem Musikstudio finanziert, indem man CD-Bestellungen aufgibt, die erst dann realisiert werden können, wenn der notwendige Betrag erreicht wurde. Neben Vorfinanzierungen gibt es Modelle wie das von flattr.com, bei dem das Sammeln von Kleinspenden möglich ist, das sich jedoch vor allem an soziale Unternehmungen wendet. Auf diese Weise kofinanzieren sich freie Weblog-Reporter beispielsweise Fahrten zur Berichterstattung in Krisengebiete.

3.4 Public Relations und Marketing

Die letzten beiden genannten Aspekte des Crowdsourcings beschränken sich bisher noch auf einige Branchen, insbesondere auf die Webbranche selbst, und auf einige meist große Unternehmen. Hingegen sind Aktivitäten im Bereich Public Relations (PR), Marketing und Kundenkommunikation inzwischen im Web weitverbreitet und werden auch von zahlreichen kleinen Unternehmen eingesetzt. So wie es vor 15 Jahren selbstverständlich wurde, dass Unternehmen sich eine eigene Homepage zulegten, scheint es heute zunehmend notwendig zu sein, bei Facebook eine eigene Seite zu haben. Social-Media-Marketing-Aktivitäten werden von Unternehmen unterschiedlich intensiv eingesetzt und genutzt. Das Time Magazin informiert so bei Facebook über Titelgeschichten des Magazins, macht also auf das eigene Angebot aufmerksam. Das trifft für große wie auch kleine Unternehmen zu, beispielsweise das Salzburger Hotel Amedia oder das Grazer Hotel Wiesler. Facebook-Aktivitäten an sich gehören aber heute einfach dazu und sind nicht notwendigerweise eine Arbeit mit Gemeinschaften. Vielfach wird der intensive Austausch mit Kunden gesucht, um wertvolle Verbesserungsvorschläge zu erhalten. Aktivitäten bei Facebook haben zwar aktuell eine gewisse Dominanz in den Aktivitäten und Empfehlungen für PR und Kundenkommunikation, daneben gibt es jedoch noch eine Reihe von Ansätzen, die andere Werkzeuge nutzen. »Virales Marketing« versucht beispielsweise mit unterhaltsamen Videos, kurzweiligen Spielen und interessanten Botschaften breite Massen (Crowds) zu erreichen. Schließlich ist das Web-Monitoring, also die Beobachtung und Auswertung der Aktivitäten von Crowds, auch eine Möglichkeit des Marketings, also der Auswertung und Analyse von Kundendaten und aktuellen Nachfragen (beispielsweise der Suchanfragen bei Google).

Neben diesen klassischen Wertschöpfungsprozessen von Unternehmen sind Online-Gemeinschaften und Aktivitäten von Crowds auch für zahlreiche weitere, auch unternehmensinterne Prozesse von Interesse. So werden Social-Media-Anwendungen beim Wissensmanagement eingesetzt.

4 Passive und aktive Nutzungsszenarien im Überblick

Die eben erfolgte Beschreibung der Nutzung von Online-Gemeinschaften und Crowds orientierte sich an klassischen Wertschöpfungsketten von Unternehmen. Die Beschreibung der unterschiedlichen Nutzung von Online-Gemeinschaften und Crowds zeigt dabei, dass der Grad der Aktivität in der Interaktion mit Online-Gemeinschaften sich deutlich unterscheidet (vgl. Abb. 3). Beim Web-Monitoring nutzen Unternehmen Online-Gemeinschaften und Crowds passiv, indem sie ihre Kommunikation und ihr Verhalten auswerten. Fließende Übergänge gibt es bei den Kommunikationsund Kooperationsformen von Unternehmen, Communitys und Crowds. Beispiele aus dem Umfeld der Innovationsentwicklung, der Open-Source-Entwicklung oder des Crowdfundings zeigen, dass es auch zu echten Kooperationen kommen kann. Vor allem internationale Groß-unternehmen versuchen, in der Abbildung 3 rechts dargestellt, den unternehmensinternen Wissensaustausch durch die Werkzeuge von Online-Gemeinschaften zu intensivieren [Schaffert & Wieden-Bischof 2009].

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Abb. 3: Nutzungsszenarien von Online-Gemeinschaften und Crowds

Im Folgenden geben wir einen Überblick über die Formen und Erfolgsfaktoren der Möglichkeiten von Unternehmen im Hinblick auf das Web-Monitoring, den Aufbau von Online-Gemeinschaften und den Einbezug der Crowd.

5 Web-Monitoring durch Unternehmen

Immer mehr Unternehmen betreiben systematisch Web-Monitoring. Darauf reagiert eine schnell wachsende Anzahl der Anbieter von Web-Monitoring-Tools. Web-Monitoring wird beispielsweise zur Bewertung der Wahrnehmung der eigenen Marke und in der Folge – etwa durch Analyse von Problemberichten und Beschwerden – zur Verbesserung von Dienstleistungen und Produkten durchgeführt. Web-Monitoring wird des Weiteren zur Analyse der Marketingaktivitäten, zur Prognose von Verkaufszahlen und Produkterfolgen oder auch zur Innovationsentwicklung eingesetzt, indem besonders innovative Gemeinschaften und ihre (öffentliche) Kommunikation verfolgt und ausgewertet werden [Gentsch & Zahn 2010].

Im Web gibt es unterschiedliche Quellen und Daten, die für das Web-Monitoring genutzt werden können: Mögliche (Meta-)Informationen fürs Web-Monitoring sind zunächst die Inhalte selbst, also Texte, aber auch Bilder. Über was wird geschrieben, zum Beispiel in Weblogs oder bei Twitter? Was ist auf Fotos oder Webseiten zu sehen, die mit dem eigenen Firmennamen versehen wurden? Welche Begriffe werden in Suchmaschinen und Suchfunktionen eingegeben? Was wird wie bewertet? Welche positiven oder negativen Äußerungen werden im Zusammenhang mit Markennamen getroffen? Die Liste möglicher Fragestellungen und möglicher Quellen des Web-Monitorings aus Unternehmenssicht ist lang.

Eine Auswertung der Aktivitäten von Online-Gemeinschaften und Crowds kann sich dabei einer Vielzahl von Methoden (beispielsweise die Methode Netnography [Kozinets 1998]) und Werkzeugen bedienen. Derzeit werden viel Geld und Erwartungen in neue professionelle Produkte gesteckt wie bei den Tools der Firma Autonomy (www.autonomy.com/), mit deren Hilfe in Realzeit die Kommunikation in Social Media beobachtet und ausgewertet werden kann. Auch gibt es eine Reihe von kostenlosen Werkzeugen, die im systematischen Web-Monitoring der Unternehmen eingesetzt werden können, beispielsweise simple Yahoo Alerts (help.yahoo.com/l/us/yahoo/alerts/), Blogpulse (www.blogpulse.com/) mit Zeitreihendarstellung von Begriffen in Weblog-Postings oder Google Insights for Search, eine Anwendung, bei der das Suchverhalten der Google-Nutzer ausgewertet wird (www.google.com/insights/search/) [Markus & Schaffert 2010].

6 Aufbau und Pflege von Online-Gemeinschaften durch Unternehmen

Zunehmend wird versucht, auf Basis von Theorien und Erfahrungen zum Aufbau und zu den Prozessen von Online-Gemeinschaften Empfehlungen abzuleiten [Schaffert & Wieden-Bischof 2009]. Theorien zum Kommunikationsverhalten – wie beispielsweise das »Gesetz von Metcalfe« oder Gesetze zur Gruppendynamik – wurden dabei auf Online-Gemeinschaften übertragen und teilweise modifiziert. So ist heute bekannt, dass immer erst eine kritische Masse von Nutzern in einem System registriert sein muss, bis es zur ersten Kommunikation kommt. Wird die Kommunikation unübersichtlich, kann die Informationsüberflutung zur Reduktion der Beteiligung führen, weil die Nutzer die Informationen nur eingeschränkt kognitiv verarbeiten können. Auch kann eine große Beteiligung den Eindruck vermitteln, der eigene Beitrag sei nicht mehr so wichtig, und führt daher zur Einschränkung eigener Aktivität (engl. »social loafing«). Schließlich weiß man, dass die meisten Webnutzer keine aktiven Beitragenden, sondern passive Leser sind und bleiben (sogenannte »lurker«).

Neben solchen Theorien zum Lebenslauf von Online-Gemeinschaften gibt es auch Versuche, Erfolgsfaktoren für den erfolgreichen Aufbau zu identifizieren sowie allgemein Empfehlungen für den Aufbau zu geben (vgl. Abb. 4). Dabei ist anzumerken, dass es nicht in jedem Fall notwendig ist, eine eigene »neue« Gemeinschaft zu initiieren und zu pflegen. Auch existierende Gemeinschaften können beworben werden, bei den eigenen Aktivitäten oder bei der eigenen Anwendung mitzuwirken.

Auf zwei wichtige Aspekte beim Aufbau von Online-Gemeinschaften möchten wir im Folgenden aufmerksam machen, weil sie mit großen Herausforderungen verbunden sind: Zunächst einmal gibt es bei den »Zielen und Zwecken« einer Online-Gemeinschaft in aller Regel Interessenkonflikte zwischen der Sicht der Mitglieder und der Sicht des Unternehmens. Zwar können diese Ziele vordergründig übereinstimmen, zum Beispiel in dem Ziel, eine Produktentwicklung voranzutreiben. Unternehmen verfolgen aber per se auch unternehmerische Ziele und haben ein Geschäftsmodell vor Augen. Es wird hier empfohlen, transparent, offen und authentisch zu arbeiten; Ziel und/oder Zweck müssen für alle Beteiligten klar verständlich sein, Sinn ergeben und entsprechend kommuniziert werden. Auch das allgemeine Prinzip »wachsen lassen« fordert Unternehmen heraus. Menschliches Verhalten ist nicht in dieser Weise steuer- und beeinflussbar, wie man es vielleicht gerne hätte. Für Gemeinschaften kann es also keine »Bauanleitungen« geben, Online-Gemeinschaften sind vielmehr wie Pflanzen zu hegen. Das Motto muss also lauten »wachsen lassen«. Immer bleiben ein Grad der Ungewissheit, eine Eigendynamik oder externe Einflüsse, die das Pflänzchen eingehen lassen oder auch in ganz anderer Weise wachsen lassen als geplant. Das Prinzip »wachsen lassen« umzusetzen, bedeutet unter anderem auch, potenzielle Mitglieder schon frühzeitig in die Entwicklung einzubeziehen und ernst zu nehmen. Und es bedeutet auch, Entwicklungen, die aus der Gemeinschaft stammen, aufzugreifen. Ein Open-Source-Projekt mit Einbindung einer externen Gemeinschaft ist nicht so einfach zu steuern, wie es in unternehmensinternen Softwareentwicklungsprojekten möglich ist.

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Abb. 4: Implementierung von Online-Gemeinschaften im Überblick [Schaffert & Wieden-Bischof 2009]

Auch die weiteren allgemein empfohlenen Prozesse, beispielsweise die Förderung von Kommunikation, Kollaboration und Gemeinschaft, müssen beachtet werden. Besucher von Plattformen interessieren sich vielleicht für eine Community, bleiben und einbringen werden sie sich aber vor allem wegen der Beziehungen [Kim 2001]. Das Gefühl, einer Gemeinschaft anzugehören, entsteht nicht beliebig und kann aktiv gefördert werden. Natürlich müssen die einzelnen Unternehmungen und Aktivitäten durch eine Analyse der Zielgruppe entsprechend vorbereitet und im besten Falle auch evaluiert werden. Dabei kann beispielsweise die »Gesundheit« einer Gemeinschaft bewertet werden. Beispielsweise können dazu die Reaktionszeit (Dauer, bis eine Antwort kommt) oder die Partizipation der Mitglieder an der Pflege der Gemeinschaft herangezogen werden.

Neben diesen allgemeinen Empfehlungen gibt es eine Reihe spezifischer Empfehlungen für die unterschiedlichen Einsatzbereiche und -zwecke von Online-Gemeinschaften, beispielsweise für die Entwicklung von Open-Source-Software oder die Bildung von Lerngemeinschaften [Schaffert & Wieden-Bischof 2009]. Auch für mobile Gemeinschaften, die über mobile Endgeräte, vor allem mithilfe von Smartphones, kommunizieren, gelten wiederum eigene Besonderheiten, auch in Abhängigkeit des Kontextes [Schön et al. 2011].

7 Ansprache von Crowds durch Unternehmen

Viele der genannten Unternehmungen benötigen die Aktivität einer großen Anzahl von Nutzern, die eventuell gar kein Interesse daran haben, sich in das intensive und zeitaufwendige Miteinander der (Kern-)Gemeinschaft einzulassen. Auch die Ansprache von Crowds ist nicht trivial.